Главная Публикации Профессиональные компетенции

Профессиональные компетенции

Благодаря многочисленным публикациям, а главное нелегким менеджерским будням, уже все руководители осознали и согласились, что персонал – главный ресурс любой компании. Теперь перед ними встает абсолютно логичные вопросы: «И что нам делать с этим бесценным ресурсом? Как заставить его работать на благо родной компании с полной отдачей?» Ведь реалии современно бизнеса таковы, что любой сотрудник компании, независимо от того какую ступеньку в иерархии компании он занимает, может принести как огромную пользу, так и очень даже наоборот.

Следовательно, основополагающий принцип - «Правильные люди на правильных местах» - приобретает все большую актуальность. Согласитесь, если мы подобрали нужного, «правильного» человека, который способен не только замечательно справляться со своими обязанностями, но и быть максимально эффективным на данном участке работы («правильное место»), то проблем у нас значительно поубавиться. То ли дело, если работника приходится постоянно «толкать в спину», заинтересовывать, предлагать различные бонусы… И затратно, и пользы немного.С чего же начать?! На мой взгляд, начинать необходимо с наведения порядка в управлении, создания четких и «прозрачных» правил, по которым будет функционировать ваша организация. Разработку модели профессиональных компетенций можно отнести как раз к таким важным правилам. Модель компетенций представляет собой совокупность необходимых для успешного функционирования работника на конкретной должности знаний, умений, навыков и личностных характеристик, включающих, в том числе, ценности и мотивирующие факторы. Модель компетенций разрабатывается индивидуально под каждую должность с учетом специфики и стратегических задач компании. Процедура хлопотная, но благодарная. Инвестировав свои усилия в разработку модели компетенций, компания получает дивиденды в виде абсолютно конкретных критериев для:

грамотного подбора персонала; разработки процедур эффективной социальной и профессиональной адаптации новичков; оценки результативности деятельности сотрудников; составления действенных программ обучения и развития персонала; применения обоснованных систем стимулирования и мотивации персонала; аргументации причин увольнения сотрудника. При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько правил, которые гарантированно обеспечат вам успех:1. Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.2. Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.3. Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.АЛГОРИТМ СОЗДАНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ:На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.Анализ работы (job analysis) — это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность.Сбор информации для такого анализа может осуществляться следующими методами:1. Глубинное интервьюирование работающих сотрудников и/или их непосредственных руководителей. Это самый распространенный способ определения круга обязанностей и зоны ответственности, характерных для данной должности. Интервью позволяет: получить от работника информацию о выполняемых им функциях, проблемах, с которыми он сталкивается в процессе работы, степень сложности выполняемых задач, уровень физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки.Ответы сотрудников заносятся в Опросный лист для дальнейшей обработки и анализа.Опросный листДанные для подготовки описания работыДолжность_______________________________Отдел___________________________________Ф.И.О. работника__________________________Дата_____________________________I. Описание работы:(Список наиболее важных или регулярных задач)II. Подотчетен:__________________________________________________________III. Контролирует:________________________________________________________IV. Обязанности по работе:Кратко описывается каждая обязанность работника и как он ее выполняет. В конце каждой обязанности проставляется приблизительное время, затрачиваемое на нее.А. Ежедневные обязанности:Б. Периодически выполняемые обязанности:Указываются еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, и т. д.В. Обязанности, выполняемые нерегулярно:V. ПолномочияVI. Ответственность:VII. Уровни нагрузки:ФизическаяЭмоциональнаяИнтеллектуальнаяЗаявленные проблемы и потребности:2. Анкетирование – письменные ответы сотрудников на предложенные вопросы. В качестве анкет могут быть использованы, например, те же Опросные листы. Анкетирование позволяет охватить большую целевую аудиторию с меньшими затратами времени и структурировать опрос. Однако следует учитывать, что при разработке анкет необходимо особое внимание уделять четкости, ясности, понятности в формулировании вопросов, т.к. у вас не будет возможности уточнить, что Вы имели в виду.3. Наблюдение за рабочим процессом используется, преимущественно, как дополнительный метод сбора информации. Целесообразно его применять в тех случаях, когда сотрудник выполняет цикличные (повторяющиеся) действия. Чаще всего используется на производстве. За сотрудником, выполняющим повседневные обязанности, ведется наблюдение, данные фиксируются в заранее подготовленном бланке. Наблюдение целесообразно проводить несколько раз, в разные периоды времени, дабы иметь возможность учесть максимальное количество выполняемых функций.На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании. Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.Третий этап – составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется), включающее в себя:1) набор квалификационных характеристик – образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий эту должность;2) личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.На четвертом этапе происходит собственно разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.Например, одной из компетенций, входящих в модель компетенций руководителя может быть «Анализ и решение проблем».Компетенция:Анализ и решение проблемОписание: осуществление анализа проблемы и выделение ее составляющих эле¬ментов; систематизация и логическая обоснованность вариантов решений, базирующаяся на правильно отобранной информации.Позитивные поведенческие индикаторы:Определяет основные составляющие части проблемыДемонстрирует рациональность и логичность сужденийПо необходимости запрашивает дополнительную информациюПри принятии решений опирается на факты, цифры, объективную информацию, полученную из различных источниковПрогнозирует и взвешивает возможные последствия принятого решенияНегативные поведенческие индикаторы:Рассматривает проблему как неразделимое целоеДемонстрирует подверженность эмоциям, часто полагается на интуициюНе ищет дополнительной информации, довольствуется тем, что предоставленоПри принятии решения идет на неоправданный риск, рассматривает данные в отрыве друг от другаЗатрудняется в определении взаимосвязи и тенденций развития ситуацииКроме того, на этом этапе также важно определить перечень вопросов, с помощью которых можно будет диагностировать уровень выраженности компетенции у данного сотрудника.Примерный перечень вопросов для диагностики компетенции «Анализ и решение проблем»:1. Расскажите о ситуации из своего опыта, когда вам пришлось столкнуться со сложной проблемой.*В чем заключалась сложность проблемы?*Что послужило причиной возникновения проблемы?*Какой способ решения проблемы вы избрали? Почему именно этот?*Если бы на вашем месте оказался кто-то другой, как он поступил бы?2. Расскажите о ситуации, когда вы выбрали неправильный подход к решению проблемы.*Что именно вы предприняли?*Почему ваши действия не были успешными?*На что вы опирались при выборе решения?*Каковы были последствия?3. Многие руководители способны заранее спрогнозировать возможность возникновения проблемы. Приведите подобный пример из вашего опыта.*Как вы определили о возможности возникновения проблемы?*Какие действия предприняли для ее предотвращения/устранения?*Как отреагировали коллеги на ваши действия?Разработанная таким образом модель профессиональных компетенций позволит компании шагнуть на новую, более эффективную, ступеньку в управлении персоналом. Кроме того, она позволит руководителям перейти от «режима ручного управления», который отбирает много драгоценного времени и сил, к стандартизированным процедурам.Типичные ошибки, которых следует избегать при внедрении данной технологии:*применение шаблонных моделей компетенций, не адаптированных к условиям и специфике бизнеса;*разработка моделей компетенций под конкретную личность, а не под должность;*отсутствие системности в использовании модели компетенций: например, она *применяется преимущественно при подборе персонала, тогда как для оценки результатов деятельности или аттестации используются совершенно другие критерии;*завышение требований к сотруднику, включение в модель тех компетенций, которые не являются обязательными для данной должности.
 

Наш опрос

Какой вид охраны нужен Вам?
 

Реклама