Главная Публикации Система мотивации и бюджетирования руководителей - какова взаимосвязь?

Система мотивации и бюджетирования руководителей - какова взаимосвязь?

Как известно, укомпании, которая хочет преуспеть вконкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план ненаоснове статистических данных иихпроекции набудущее, абазируются напредставлении отом, какой должна стать компания через определенный срок, ведь только втаком случае можно точно знать, чтоследует сделать сегодня, чтобы оказаться внамеченной точке завтра. Естественно, напути кпоставленным целям возможны отклонения отзаданного маршрута, инакаждом «повороте» предприятию приходится заново рассчитывать различные варианты своих дальнейших действий: каквшахматах– думать обисходе всей партии перед каждым новых ходом. Инструментом длятаких расчетов иявляется бюджетирование.

Бюджетирование сегодня– это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность компании. Результат применения финансовых методов управления состоит втом, чтоплоды труда структурных подразделений определяются некачеством выполнения закрепленных заним функций, афинансовыми результатами.

Дляруководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса струдовой мотивацией. Система материальной мотивации будет вэтом случае теммеханизмом, который поможет руководителю выделить отметить успехи сотрудника, направив его усилия надостижение целей бизнеса. Механизмы мотивации врамках бюджетного управления стимулируют сотрудников кдостижению показателей, которые зависят отрезультатов ихработы.

Всфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования позволяет систематически анализировать эффективность работы каждого подразделения исотрудника.

Основные принципы бюджетированияМотивация (отлатинского movere– побуждать) какуправленческая категория– это воздействие напобуждающие факторы человека, подвлиянием которых унего возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей.

Рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, чтопсихологическим фактором, способным повысить производительность труда, является предоставление информации опланируемых ифактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим впроцессе бюджетного планирования. Кроме того, бюджетирование включает всебя следующие стимулы:

экономические: зависимость величины заработной платы отрезультатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала ифинансовой устойчивости предприятия взависимости отэффективности планирования;социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников всамоуправлении, социальный статус работника напредприятии;морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий откачества финансового планирования, ипрестижность работы вней.Одна изосновных задач бюджетного управления– четкое распределение ответственности завыполнение поставленных задач иконтроль ихисполнения.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить ито, какидут дела вразличных подразделениях компании, ито, какскладывается ситуация вцелом.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования дает возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника

Существует три основных подхода кпроцессу бюджетирования:сверху вниз;снизу вверх;снизу вверх / сверху вниз.Подход «снизу вверх / сверху вниз» является самым сбалансированным ипозволяет избежать негативных последствий. Притаком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, аруководители нижнего исреднего звена подготавливают бюджет, направленный надостижение целей компании.

Основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров иструктуры затрат и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, чтоважно дляналогового планирования (включая платежи вовнебюджетные фонды);врамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность врасходовании экономии побюджету фонда оплаты труда, чтоповысит материальную заинтересованность работников вуспешном выполнении плановых заданий;минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени сотрудников экономических служб предприятия;бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, чтоособенно важно длявыхода изфинансового кризиса.Важно знатьСуть технологии Business Unit Management

Рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка корпорации). Эта идея лежит в основе технологии Business Unit Management. Технология предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды. Внутренняя конкуренция мотивирует подразделения повышать свою рентабельность и совершенствовать продукты организации и в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности корпорации в целом. В результате формируется объективная система мотивации, позволяющая всем подразделениям организации получать бонус (часть от полученной прибыли или экономии).

Каждому– потрудуУспех иэффективность компании определяются тем, какбыстро икакими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему мотивации ворганизации необходимо выстраивать, ориентируясь настратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе она может принести только ущерб целостности иустойчивости предприятия. Вситуации кризиса основы стратегии– миссия организации, стратегическое видение– врядли подвергнутся серьезным изменениям, втовремя какстратегические цели, скорее всего, придется пересмотреть.

Задача системы мотивации – развернуть энергию коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности

Задача системы мотивации– развернуть энергию коллектива внаправлении интереса директора исобственника. Дляэтого нужно покупать улюдей невремя, платя им фиксированную зарплату, арезультат ихдеятельности. Впервую очередь это касается руководителей подразделений. Сделать это можно, взяв ихвдолю отприбыли, которая получается врезультате деятельности ихподразделения.

Например, всистеме Business Unit Management (управление спомощью бизнес-единиц) прибыль рассчитывается вразрезе каждого подразделения, втом числе изатратного, поскольку каждое подразделение имеет свои расходы (прямые, косвенные инакладные), которые оно покрывает доходами отпродажи своих услуг внутри компании.

Приотсутствии такой системы мотивации, когда руководитель получает фиксированную заработную плату, он ничем нерискует, поэтому инеотвечает зарезультат, поскольку, даже если он работал вубыток, зарплата ему все равно выплачивается. Аесли сработал лучше, товыплачивается таже самая заработная плата. Финансовый результат деятельности его подразделения никак несвязан сего карманом. Итерять такому человеку нечего, иотвечать нечем. Максимум, чтоон может потерять приотсутствии бонусной системы мотивации,– это рабочее место.

Наша компания начала свою деятельность нарынке упаковочных материалов в1993г. Заэто время изрядового продавца всегда востребованной группы товаров она превратилась впрофессионала, знающего все тонкости производства иреализации упаковочных материалов. Компания развила иподдерживает дистрибьюторскую сеть, действующую натерритории России истран СНГ– вЦентральной части, наУрале, вСибири, Казахстане, Поволжье, наюге исеверо-западе.

Система бюджетного планирования вкомпании устанавливалась постепенно. Впланировании активно принимали участие какруководители коммерческих подразделений, так идиректора дистрибьюторов. Сростом сети планирование неизбежно затронуло дистрибьюторов: компания реализует 90% продукции основного поставщика итесно взаимодействует спроизводственной группой– никто незаинтересован впростое мощностей.

Процесс бюджетирования был полностью автоматизирован, увысшего руководства появилась возможность оперативно просматривать данные бюджетов иихвыполнения, подводить итоги вотчетные периоды ипринимать решения оцелесообразности промежуточных корректив.

В2009г. было принято решение опереходе компании налинейно-функциональное управление припостроении матричной структуры. Данный проект коснулся ибюджетирования. Дляподдержки продаж, повышения ихуправляемости, прогнозирования иразвития были определены продуктовые направления. Ихруководители, анализируя рынок сырья, продаж, возможности производства, активно стали принимать участие впланировании, предоставляя бюджет внатуральных показателях позакрепленному продукту. Увеличение количества участников процесса бюджетирования потребовало отфинансового подразделения подготовки, описания иутверждения документов, регламентирующих данный процесс.

Отчеты воперационной системе, констатирующие факт выполнения бюджетов, стали привлекать интерес нетолько сточки зрения мониторинга ситуации ивыработки алгоритма дальнейших действий, ноикакпоказатель, обусловливающий начисление ивыплату переменной части руководителям.

Навыполнение поставленных задач линейные ифункциональные руководители должны быть мотивированы, аихфинансовое вознаграждение должно зависеть отрезультатов труда, поэтому была введена система материального стимулирования участников планирования ибюджетирования (таблица).

Заработная плата руководителей продуктовых направлений ируководителей коммерческих подразделений делится надве части: оклад ипеременная часть. Переменная часть зависит отвыполнения ежемесячных иквартальных показателей пообъему реализации идоходу.

Результаты выполнения бюджета ощутимо влияют насовокупный доход руководителей. Схемы расчетов иначислений представлены влокальных документах компаний.

Развитие идеи линейно-функцио­наль­ного управления вкомпании требует введения бюджетирования пофункциональным службам (финансы иправо, управление персоналом, логистика), автоматизации сводных отчетов, выведения ключевых показателей вспомогательных служб иихсоотношения ссистемой мотивации.

Итак, рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, чтопсихологическим фактором, способным повысить производительность, результативность труда, является предоставление информации опланируемых ифактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим впроцессе бюджетного планирования.

Взависимости отпоставленных перед собой целей каждый сотрудник впределах своих должностных инструкций выполняет свою работу побюджетному планированию. Каждый старается выполнить свою работу четко, правильно ивовремя. Бюджетирование позволяет отслеживать данные характеристики, т.к. правильность внесения данных вплан всегда можно проверить. Чтокасается своевременности, тоневыполнение всрок определенного вида бюджета приведет кнарушению сроков составления иутверждения последующих этапов бюджетного планирования.

Таким образом, зависимость финансового вознаграждения линейных ифункциональных руководителей коммерческих подразделений отвыполнения плановых показателей нетолько положительно повлияла нарезультативность ихличной работы, подразделения илинаправления, ноипозволила повысить ответственность иактивность впроцессе бюджетного планирования.
 

Наш опрос

Какой вид охраны нужен Вам?
 

Реклама